اندیشه مدیریت

نکته

ايجاد تغييرات بزرگ در زندگي تا حدي ترسناك است اما مي دانيد ترسناك تر از آن چيست؟؟؟ ,,حسرت,,

+ نوشته شده در ساعت توسط فلاحت |

آیا قدر خود را می دانیم

یه سخنران معرف در مجلسی که دویست نفر در آن حصور داشتند . یک اسکناس صد دلاری را ازجیبش بیرون آورد

پرسید چه کسی مایل است این اسکناس را داشته باشد ؟

دست همه حاضران بالا رفت

سخنران گفت بسیار خوب من این اسکناس را به یکی ار شما خواهم داد ولی قبلا از آن می خواهم کاری بکنم

و سپس در برابر نگاه های متعجب حاضران اسکناس را مچاله کرد و باز پرسید

چه کسی هنوز مایل است این اسکناس را داشته باشد ؟

و باز دستهای حاضرین بالا رفت

این بار مرد اسکناس مچاله شده را به زمین انداخت و چند بار آن را لگد مال کرد و باکفش خود آن را روی رمین کشید بعد

اسکناس را برداشت و پرسید خوب حالا چه کسی حاضر است صاحب این اسکناس شود ؟ باز دست همه بالا رفت

سخنران گفت دوستان با این بلاهایی که من سر اسکناس آوردم از ارزش اسکناس چیزی کم نشد و همه شما خواهان آن هستید

و ادامه داد در زندگی واقعی هم همین طور است ما در بسیاری موارد با تصمیماتی که میگیریم یا با مشکلاتی که رو به رو می شویم

خم می شویم مچاله می شویم خاک آلود می شیم و احساس میکنیم که دیگر پشیزی ارزش نداریم ولی اینگونه نیست و صرف نظر از اینکه چه بلایی

سر مان آمده است هرگز ارزش خود را از دست نمی دهیم و هنوز هم برای افرادی که دوستمان دارند آدم پر ارزشی هستیم

+ نوشته شده در ساعت توسط فلاحت |

حل مسئله به دو روش امریكایی و روسی

هنگامی ‌كه ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز كرد، با مشكل كوچكی روبرو شد. آنها دریافتند كه خودكارهای موجود در فضای بدون ‌جاذبه كار نمی‌كنند (جوهر خودكار به سمت پایین جریان نمی‌یابد و روی سطح كاغذ نمی‌ریزد) برای حل این مشكل آنها شركت مشاورین اندرسون را انتخاب‌كردند. تحقیقات بیش‌از یك دهه طول‌كشید، 12میلیون دلار صرف شد و درنهایت آنها خودكاری طراحی‌كردند كه در محیط بدون جاذبه می‌نوشت، زیر آب كار می‌كرد، روی هر سطحی حتی كریستال می‌نوشت و از دمای زیرصفر تا 300 درجه‌ سانتیگراد كار می‌كرد.

روسی‌ها راه‌حل ساده‌تری داشتندآنها از مداد استفاده كردند!

این داستان مصداقی برای مقایسه دو روش در حل مسئله است؛ تمركز روی مشكل یا تمركز روی راه‌حل. مشكل نوشتن در فضا و راه‌حل نوشتن در فضا با خودكار

+ نوشته شده در ساعت توسط فلاحت |

تئورى مديريت از ديدگاه امام على (ع)

تئورى مديريت از ديدگاه امام على (ع)
فائزه عظيم زاده اردبيلى - عضو هيات علمى

دریافت فایل با فرمت پی دی اف با حجم ۳۳۳ ک ب

دریافت فایل با فرمت فشرده زیپ ۳۰۶ ک ب

+ نوشته شده در ساعت توسط فلاحت |

خلاصه ای از مباحث مبانی سازمان مدیریت:(قسمت دوم)سیر تحول اندیشه های مدیریت:

سیر تحول اندیشه های مدیریت:

لطفا کمی صبر کنید

مديريت و سير تكامل انديشه مديريت

مديريت و سير تكامل انديشه مديريت :زماني که بشر به زندگي اجتماعي روي آورد، انديشه مديريت را نيز در زندگي خود وارد کرد؛ در حقيقت، پيدا شدن انديشه مديريت به روزگاري باز مي‌گردد كه مردمي كه گروهي كار مي‌كردند نخستين بار كوشيدند تا به هدفهاي گروهي دست يابند. بنابراين به جرات مي توان گفت که انديشه مديريت از بدو زندگي اجتماعي انسانها وجود داشته است؛ مثلا سومريها موجوديهاي انبارهاي خود را بر روي لوحهاي گلي يادداشت كرده و آنها را در معابدي نگاهداري مي‌كردند و شايد بتوان گفت كه اين لوحها از اولين آثار مدون عمل مديريت در تاريخ مي‌باشند. با اندكي توجهي مي‌توان دريافت كه انديشه مديريت در زندگي همه انسانها وارد شده است و نقش مهمي را بازي مي‌كند. پس ضروري است كه با تعريف مديريت و سير تحول انديشه مديريت آشنا شويم. بنابراين در اين نوشتار سعي داريم تعريفي از مديريت ارائه نمائيم و سپس با سير تكامل انديشه مديريت و با برخي از نظريه هاي مديريت آشنا سازيم. تعريف مديريت عده‌اي مديريت را به عنوان «هنر انجام دادن كارها به وسيله ديگران» تعريف كرده‌اند، عده‌اي ديگر مديريت را فرآيند برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت تعريف كرده‌اند. و در اين ميان تعاريف ديگري نيز از مديريت ارائه شده است كه ما به همين دو تعريف بسنده مي‌كنيم. مديريت دانش است يا هنر؟
براستي مديريت دانش است يا هنر ؟ در پاسخ بايد گفت كه مديريت، مانند همه كارهاي ديگر چون پزشكي، مهندسي، حسابداري يا حتي بازي بيس بال، هنر است؛ دانش فني است؛ انجام دادن كارها در پرتو واقعيتهايي است كه از درون موقعيت پديد مي‌آيند. با اين همه، مديران با بكارگيري آگاهي سازمان يافته درباره مديريت مي‌توانند بهتر كار كنند، و همين آگاهي سازمان يافته، ابتدايي يا پيشرفته، دقيق يا غيردقيق، به ميزان سازمان يافتگي و روشني و تناسب خود دانشي را پديد مي‌‌آورد. از اين رو مديريت به عنوان يك عمل، هنر به شمار مي‌آيد؛ آگاهي سازمان يافته‌اي را كه زير ساز عمل مديران است مي‌توان به نام دانش شناخت. بنابراين مديريت در عمل يك هنر است، آگاهي و شناخت سامان يافته درباره مديريت دانش است. پيترز و واترمن در كتاب «در جست و جوي برتري» هشت ويژگي شركتهاي كامياب را پيدا كردند كه بسياري از آنها نمونه‌هايي از هنر مديريت است. براي نمونه يكي از ويژگيهاي شركتهاي برتر، تاكيد آنها بر بهبود بهره‌وري از راه توجه به نيازهاي كاركنان شركت است.
اين نشان مي‌دهد كه براي كاميابي سازماني و مديري، هنر در شمار ضرورتها است. سردبيران مجله «هفته بازرگاني» نيز مي‌گويند كه «مديريت خوب دانش نيست‏، بلكه يك هنر انساني است.» اما آنچه مي‌توان از گفتار بالا نتيجه گرفت اين است كه مديريت اثربخش يك هنر است كه از دانش زيرساز مديريت بهره‌ مي‌گيرد پس مديريت هم دانش است و هم هنر. سير تكامل انديشه مديريت قبل از آنكه از سير تكامل انديشه مديريت سخن بگوييم, توجه به اين نكته ضروري است که قدمت کارکرد انديشه مديريت به قدمت تاريخ بشر است، اما بيشتر مطالعات و نظرياتي كه به تكامل انديشه مديريت كمك زيادي كرده است در طول دو قرن گذشته صورت گرفته است، بنابراين ما نيز به برخي از اين نظريه ها در طي اين دوران اشاره‌اي كوتاه داريم: نظريه هاي سنتي (کلاسيک ) مديريت در اين مبحث از سه نظريه مديريتي سخن خواهيم گفت که در دوره زماني معيني (1900-1950) و توسط سه نظريه پرداز آمريکايي، فرانسوي و آلماني ارايه شده است. 1- نظريه مديريت علمي «فردريك تيلور» كه با نام «پدر مديريت علمي» شناخته شده است‏، و شايد به جرات مي توان گفت كه هيچ كس ديگري به اندازه او اثر بزرگي بر پيدايي مديريت نداشته است، اعتقاد داشت که براي اجراي هر کار «يک بهترين روش» وجود دارد، توجه نخستين تيلور به افزايش بهره‌وري از راه كارآيي بيشتر در توليد و پرداخت بالاتر به كارگران از راه به كارگيري روش علمي بود. بنابراين توجه اصلي خود را در سراسر سالهاي زندگي خود، بر آن قرار داده بود كه كارآيي در توليد را افزايش دهد.
در كنار آن هزينه‌ها را كاهش و بهره‌ها را افزايش دهد، كه امكان بالا بردن دستمزد كارگران را نيز از راه بهره‌وري بيشتر آنان فراهم آورد. اصول تيلور بر به كار بردن علم، پديد آوردن همنوايي گروهي و همكاري، دستيابي به بازده بيشتر، و پرورش و آموزش كارگران استوار بود. براي درك بهتر مطلب ‏به اصول بنياديني كه تيلور زير ساز روش علمي مديريت مي‌دانست، اشاره‌اي كوتاه داريم:
1- دستورهاي سرانگشتي را با علم جانشين كردن (آگاهي سامان يافته)
2- دست يافتن به همنوايي در كنش گروهي، و نه اختلاف و ناهمداستاني.
3- دست‌يابي به همكاري ميان مردمان، نه رواج دادن فردگرايي پرهرج و مرج.
4- كار كردن براي دست يابي با بازده بيشينه، نه بازده محدود و معين
5- پرورش همه كارگران تا بالاترين اندازه‌اي كه شدني باشد براي سود خود آنان و بيشترين نيك فرجامي براي شركت.
بنابراين نظريه مديريت علمي، مي خواست با نگرشي نظام مند به مديريت بر منباي هدايت و حمايت صحيح سرپرستان و ايجاد انگيزه هاي پولي براي کارگران، عملکرد غيرواقعي و سرعت کم کارگران را اصلاح کند. همچنين مديريت علمي براي انجام هر کار به بهترين روش، چهار اصل مهم را ارائه داد:
1- ايجاد علم واحدي براي اجراي هر جزء از کار که جايگزين روش غيرعلمي متداول شود.
2- گزينش علمي کارکنان و آموزش و تربيت آنان براي اجراي بهتر وظايف خود، در حالي که در گذشته هر کارگر به گونه اي شخصي مسئول انتخاب شغل و پرورش خود به بهترين وجه ممکن بود
3- همکاري صميمانه مديريت با کارکنان تا اطمينان حاصل شود که تمام کارهايي که اجرا مي شود بر اساس اصول علمي تعيين شده است.
4- تقسيم تقريباً مساوي کار و مسئوليت بين مديريت و کارکنان به طوري که وظيفه طرح ريزي و مطالعات علمي براي بهبود روشها به عهده مديريت باشد و پيروي کامل از روشها و استاندارهاي تعيين شده وظيفه کارگران محسوب شود

2- نظريه مديريت اداري يك صنعتكار فرانسوي با نام «هانري فايول» كه او را «پدر مديريت نو» مي‌خوانند، بر خلاف اين عقيده که «مديران مادرزاد مدير هستند»، نياز به آموزش مديريت را بازشناخت. وي با نظريه مديريت اداري خود تاکيد داشت که مديريت نيز مهارتي مانند همه مهارتهاست و مي توان با توجه به اصول مديريت آن را به ديگران آموزش داد. فايول فعاليتهاي صنعتي رابه شش گروه بخش كرد: فني، بازرگاني، مالي، امنيتي، حسابداري و مديري. فايول عنصرهاي مديريت را وظيفه‌هايي چون برنامه ريزي، سازماندهي، فرماندهي، هماهنگي و نظارت مي‌دانست. فايول چهارده اصل مديريتي را روشن كرد و يادآور شد كه آنها اصولي پرنرمش هستند و نبايد آنها را مطلق پنداشت بلكه بايد با توجه به اوضاع متغيير، در خور به كار بستن باشد. اصول ارائه شده توسط فايول را كه امروزه به عنوان اصول مديريت مي شناسيم به شرح زير است:

1- تقسيم کار، 2-اختيار، 3-انضباط، 4-وحدت فرماندهي، 5- وحدت جهت، 6-اولويت منافع عمومي بر منافع فردي (خصوصي)، 7-جبران خدمات کارکنان، 8-تمرکز، 9-سلسله مراتب، 10-نظم، 11-انضباط(انصاف)، 12-ثبات شغلي، 13-ابتکار و 14-روحيه کار گروهي (دلبستگي بخشي).

فايول در مورد اصل «اختيار و مسئوليت» مي گويد كه اختيار و مسئوليت به يكديگر پيوسته‌اند و مسئوليت پي‌آمد منطقي اختيار است و از آن سرچشمه مي‌گيرد. او اختيار را آميزه‌اي از عاملهاي رسمي كه از پايگاه مدير برمي خيزند، و از عاملهايي شخصي كه «تركيبي از هوش، آزمودگي، توان اخلاقي، آزمودگيهاي گذشته و چيزهايي از اين شمارند» مي داند. فايول اصل «سلسله مراتب سازماني» را بگونه «زنجيري از بالادستان» مي داند كه از بالاترين تا پائين ترين درجه كشيده شده و بي سبب نبايد از آن دوري گزيد؛ ولي اگر پيروي بسيار دقيق از آن زيانبار باشد، مي توان آن را ناديده گرفت.

اصل چهارده مديريت؛ «دلبستگي بخشي يا كار گروهي» از نظر فايول مي‌گويد «نيرومندي در اتحاد و يگانگي نهفته است» و به نام دنباله‌اي از اصل وحدت فرماندهي بر نياز به كار گروهي و اهميت پيوند در دست يابي به آن تاكيد دارد. نظريه مديريت بوروکراسي وقتي از اصطلاح بوروكراسي سخن مي گوييم‏، درك نادرستي از آن در ذهن تداعي مي‌شود‎؛ بيشتر ما بوروكراسي را «تشريفات زايد» از قبيل افراط در نامه نگاري و اجراي مقررات مي‌دانيم كه موجب عدم كارآيي مي شود و زود جمله «برو‏، فردا بيا» را به خاطر مي آوريم.

اما نظريه پرداز اين نظريه‎؛ ماكس وبر مديريت بوروكراتيك را به گونه‌اي ديگر تعريف مي‌كند؛ به اعتقاد وبر، بوروكراسي نمايانگر «خردگرايي فعاليتهاي جمعي است كه مي‌تواند به بالاترين درجه كارآيي دست يابد.» بنابراين وي عقيده داشت كه بوروكراسي شكل ايده‌آلي براي سازماندهي است كه فعاليتهاي سازمانهاي بزرگ را به گونه اي هدايت مي كند كه بيشترين توليد يا خدمت موثر حاصل شو د. در مدل ايده‌آل وبر، بوروكراسي ابزاري سودمند و كارآ براي اجراي خط مشي‌هاست. ولي امروزه شاهد هستيم كه در بسياري از كشورهاي در حال توسعه، قدرت اجرايي بوروكراسي مايوس كننده بوده است كه علت اصلي اين وضعيت، ظرفيت و توان كم اداري اين كشورهاست. بر اساس رويكردي كه ماكس وبر از بوركراسي داشت، ويژگيهاي بوروكراسي عبارتند بودند از: تقسيم كار كاملاَ مشخص، ساختار قدرت غيرشخصي، وجود سلسله مراتب، توجه به قوانين و مقررات، استخدام بر مبناي شايستگي، وجود حرفه‌هاي مختلف و تمايز دقيق ميان زندگي شخصي و سازماني اعضاي سازمانها. با توجه به نظر اين نظريه پرداز استفاده مي‌شود كه امروز مديريت بوروكراتيك داراي هفت مشخصه قوانين و مقررات، غيرشخصي بودن، تقسيم كار، ساختار سلسله مراتبي، تعهد براي كار مادام العمر، ساختار اختيار و منطقي بودن (عقلانيت) است.
نظريه هاي نئوكلاسيك چنان كه گفتيم در نظريه‌هاي كلاسيك بر كاربرد مطالعات علمي براي تعيين بهتر و سريع‌تر شيوه‌هاي توليد و كارآيي بيشتر طرحهاي سازماني و مديريت تاكيد مي شد و در واقع كارگران كم و بيش مانند قطعات استاندارد شده توليد فرض مي شدند كه تنها انگيزه كاري آنها پول بود و انسانيت از اعضاي سازمان سلب مي شد زيرا كارگر بدون انگيزه و استعداد فرض مي شد كه مي‌توانستند مانند ماشين او را از نظر علمي تحت نفوذ درآورند. ادامه مسير مديريت بر اساس نظريه‌هاي كلاسيك عدم تحقق اهداف سازمان و پايين بودن كارآيي را به دنبال داشت به همين جهت مديران در پي چاره برآمدند و طي تحقيقات و مطالعات خود به نقش عامل انساني و تاثير رفتار موثر عوامل انساني در تحقق اهداف سازمان پي بردند كه در اينجا تحت عنوان نظريه‌هاي نئوكلاسيك مورد بررسي قرار مي‌دهيم. مطالعات هاثورن و جنبش روابط انساني «التون مايو» و «روتليس برگر» آزمايشهاي پرآوازه كارخانه هاثورن را در شركت وسترن الكتريك بين سالهاي 1927 و 1932 به انجام رسانيدند. پيش از آن، شوراي ملي پژوهش با همكاري شكرت وسترن الكتريك براي تعيين اثر روشنايي و ديگر عاملهايي كه بر كارگران و توليد آنها اثر مي‌گذاشت، يك بررسي به عمل آورده بود. پژوهشگران با پي بردن به اينكه با كاستن و افزودن روشنايي ميان گروه آزمايش، توليد بهبود پيدا نكرد، بر آن شدند تا كل آزمايش را يك شكست اعلام دارند، ولي التون مايو از دانشگاه هاروارد با همراهي روتليس برگر و ديگران، چيزي نامعمول در اين آزمايش يافتند.
دگرگون كردن روشنايي در گروه آزمايش، بهبود زمانهاي راحت باش، كوتاه كردن روزهاي كار، به كار بردن نظامهاي گوناگون براي پرداخت پاداش به نظر نمي‌رسيد كه بتواند دگرگوني‌هاي بهره‌وري را به درستي روشن سازد. مايو و پژوهشگراني كه با وي كار مي‌كردند به اين نتيجه رسيدند كه عاملهاي ديگر در اين ميان در كار بوده‌اند. آنها اين عاملها را در نگرشهاي اجتماعي و پيوندهاي گروههاي كار يافتند. پايان دگرگون كردن اندازه روشنايي (كم و بيش كردن آن) افزايش بهره‌وري و توليد بود، زيرا گروه آزمايش كه خود را در پرتو توجه مديريت و مردم يافتند احساس سرافرازي و ارزشمندي كردند. بگونه كلي، چنين پي برده شد كه بهبود در توليد و بهره‌وري به عاملهاي اجتماعي مانند روحيه، پيوندهاي ميان اعضاي يك گروه كار (يك «احساس همبستگي») و مديريت كارساز وابسته مي باشد.
بنابراين نهضت روابط انساني (نظريه‌هاي نئوكلاسيك) با اجراي آزمايشات هاثورن در سالهاي 1924 تا 1932 آغاز شد كه طبق اين مطالعات اين نتايج به دست آمد:
1- انسانها اساساَ به وسيله نيازهاي اجتماعي برانگيخته مي شوند و ضمن روابط و مناسبات اجتماعي با ديگران هويت پيدا مي كنند.
2- انسانها از فشارهاي اجتماعي گروه همكاران خود بيشتر از تشويق و كنترل مديريت سازمان متاثر مي‌شوند.
3- انسانها به همان اندازه كه مديريت سازمان به ارضاي نيازهاي اجتماعي آنان مي‌پردازد نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.
مطالعات هاثورن در تفكر مديريتي دهه 1950-1960 و پديد آمدن جنبش روابط انساني تاثير مهمي داشت و بر اساس جنبش روابط انساني اعتقاد بر اين بود كه مديراني كه روابط انساني خوبي در محيط كار برقرار مي كنند مي‌توانند به بهره وري دست يابند. در تفكر مديريتي اين دوره بر انسانها در عوض ماشين بيشتر تكيه مي شد و بر عواملي مانند پويايي گروهي، ارتباطات، انگيزش، رهبري و مشاركت توجه بيشتري معطوف مي‌ گشت. در واقع نهضت روابط انساني انديشه‌هاي زير را تبليغ مي‌كرد:
1- حرمت و شان انسان بايد در محيط كار احيا شود.
2- هدفهاي سازمانها در جهت رفاه كاركنان مورد تجديدنظر قرار گيرد.
3- در مديريت و تصميم گيري از مشاركت گروهي افراد استفاده شود.
4- با تغيير در ساختار سازمان، امكان آزادي عمل و ابتكار به افراد داده شود تا كار آنان تلاش برانگيز و رضايت بخش باشد.
5- اهميت و جايگاه گروهها در محيط كار به درستي شناخته شود.
نگرش رفتاري مديريت در نگرش رفتاري مديريت ( دهه1930) عقيده بر اين بود كه چون مدير بايد «كار را به وسيله افراد ديگر انجام دهد» بنابراين مديريت، به واقع، كاربرد علم رفتار است و مدير بايد بداند كه چگونه افراد را به كار برانگيزد، آنان را رهبري كند و روابط متقابل افراد و رفتار گروهي را كاملاَ درك كند. پس مديران بايد به دانش و مهارتهاي رفتار مجهز شوند. نگرش هاي جديد مديريتي تا اينجا به نظريه‌هاي كلاسيك و نئوكلاسيك مديريت نگاهي گذرا داشته‌ايم در ادامه به نگرشها و جنبش‌هاي جديد مديريت اشاره اي كوتاه مي كنيم:
1- نگرش كمي مديريت در نگرش كمي‌گرايي ( دهه1940) تامين ابزار كمي براي حمايت از تصميم‌گيري مديريت؛ در مديريت علمي، مديريت عمليات و نظام اطلاعات مديريت ديده مي شود. اين نگرش كاربرد روش علمي براي حل مسايل فني در سطح وسيع سازمان را دنبال مي‌كند كه سه شاخصه اصلي علم مديريت، مديريت عملياتي و سيستم‌هاي اطلاعاتي مديريت را دارا است كه علم مديريت به مديران كمك مي‌كند تا تصميم گيري بهتري انجام دهند و مديريت عملياتي نيز شيوه‌هاي كمي براي افزايش بهره‌وري و كارآيي در توليد كالاها و خدمات را دنبال مي‌كند. همچنين سيستم‌هاي اطلاعاتي كه بيش از شيوه‌هاي كمي ديگر مورد استفاده مدير قرار مي‌گيرد به مديران اين امكان را مي‌دهد تا با جمع‌آوري، پردازش و انتقال اطلاعات وظايف خود را به خوبي انجام دهند و جزئيات بسياري درباره سازمان، مشتريان و محيط سازمان بدست آوردند. و به همين دليل است كه سيستمهاي اطلاعاتي مديريت امروزه به عنوان جزو جداناشدني همه وظايف مديريتي و در كليه سطوح بيشتر سازمانها به چشم مي‌خورد.
2- نگرش سيستمي مديريت استفاده از اين نگرش از دهه 1960 به بعد مرسوم شد كه طرفداران اين نظريه معتقدند بودند كه نگرش سيستمي بهترين طريق براي وحدت بخشيدن به مفاهيم و نظريه‌هاي مديريت و دستيابي به نظريه‌اي جامع است. در اين نگرش سازمانها به مثابه سيستم‌هايي كه اجزاي آنها در تعامل با يكديگر و محيط هستند، تلقي مي‌شد و بر متناسب ساختن ساختار سازماني با محيط خاص سازمان تاكيد مي‌شد. در نظريه‌هاي جديد سازماني، سازمان در عين حال كه سيستمي باز (سيستمي كه با محيط اطراف خود كنش متقابل داشته باشد) است، به عنوان سيستمي «فني- اجتماعي» نيز مطرح مي‌شود كه جنبه فني سازمان را ابزارها، ماشينها، وسايل و روشهاي عملياتي تشكيل مي‌دهد و جنبه اجتماعي سازمان نيز بيانگر روابط كاركنان در درون سازمان است كه مركب از آرمانها، عواطف و انتظارات كاركنان و مديران است.
3- نگرش اقتضايي مديريت بعد از سالهاي 1965 مديران پي بردند كه يك راه بهتر يگانه براي انجام دادن كارها وجود ندارد. بنابراين نگرش اقتصايي در مديريت مطرح شد. اين نگرش كه به آن نگرش موقعيتي نيز گفته مي‌شود شعار « هر چيزي به موقعيت بستگي دارد» را با خود يدك مي‌كشد و اساس اين نگرش بر اين استوار است كه يك الگوي مديريت براي همه موقعيتها به عنوان بهترين راه وجود ندارد. وقتي مديري كه در نگرش اقتضايي آموزش ديده است با موقعيتي روبه شود از خود خواهد پرسيد: «چه شيوه اي در اين جا بهترين است؟» اين مدير به اختلافها و پيچيدگيهاي موقعيت آگاهي خواهد يافت و سعي خواهد كرد متناسب با اين موقعيت، بهترين اقدام را انجام دهد. در واقع در نگرش اقتضايي، مديران از همه نظريه‌هاي كلاسيك، نئوكلاسيك و نگرش‌هاي جديد مديريتي براي حل مسايل خود استفاده مي‌كنند. نكته مهم در نگرش اقتضايي اين است كه بايد مديران مهارت اداركي خود را پرورش دهند تا يك موقعيت را بهتر بشناسند، آن را درك كنند و قبل از اتخاذ تصميم، نگرش مناسب با موقعيت را بيابند و آن را به كار گيرند كه براي اين منظور بايد سه متغيير الزامات خارجي سازمان، فناوري (فنون به كار رفته براي توليد يا ارايه كالا و خدمات) و افرادي كه در سازمان كار مي كنند، را مدنظر داشته باشند. از آنچه در مورد نگرش اقتضايي در مديريت گفتيم مي‌توان دريافت كه مديريت اثربخش و كارساز مي‌تواند همواره مديريت وضعي، يا اقتضايي باشد. جنبش جديد روابط انساني در ادامه بحث شما را با جنبش جديد روابط انساني آشنا خواهيم كرد و از سه نظريه مديريتي و خصوصيات آن سخن خواهيم گفت: نظريه مديريتي J (مديريت ژاپني) نظريه مديريتي J حاكي از نگرش مديريتي ژاپني است.
در مديريت ژاپني: در برنامه‌ريزي سوگيري بلندمدت داشتند و تصميمگيري‌هاي گروهي (رينگي) از راه همرايي صورت مي‌گرفت و با اينكه روند تصميم‌گيري كند بود اما در به كار بستن تند بود. در سازماندهي مسئوليت و پاسخگويي گروهي داشتند و ساخت سازماني غيررسمي بود و روحيه همچشمي با ديگر شركتها را داشتند، در به كار بردن نيروي انساني مديريت ژاپني مردمان جواني كه آموزشگاه را پايان داده بودند بكار مي‌پذيرفت و به سختي جابجايي افراد ميان شركتها ديده‌ مي‌شد، ترفيع در پايه‌هاي سازماني كند بود، وفاداري به شركت در حد مطلوب مشاهده مي گرديد، ارزيابي كار كارمندان تازه كار (جوان) بسيار نادر بود، ارزيابي از كاركرد بلند مدت انجام مي گرفت، آموزش و پرورش كارمندان يك سرمايه‌گذاري بلند مدت به شمار مي‌آمد، استخدام براي همه عمر در شركتهاي بزرگ معمول بود. رهبري در اين مديريت سبك پدرانه داشت و ارتباط از پايين به بالا بود. در نظارت همتايان اين عمل را انجام مي‌دادند و نظارت بر كاركرد گروهي تمركز داشت، آبرو به هنگام لغزش كارمندان حفظ مي‌شد و… در واقع در مديريت ژاپني با «استخدام براي همه عمر خدمت»، به تك تك كارمندان و بر ارشد بودن در خدمت پافشاري و تاكيد مي‌شد، به گونه‌اي كه كارمندان همه زندگي خدمتي خود را در يك شركت مي‌گذارنند و شركت نيز به نوبه خود براي كارمندان خود امنيت شغلي و احساس تعلق و وابستگي را فراهم مي‌آورد. اين شيوه كار مفهوم فرهنگي «وا» (همنوايي) را به درون شركت مي‌كشاند، وفاداري كارمند و هويت نزديك و پايدار او را به هدفهاي شركت پديد مي‌آورد.
خصوصيت مهم ديگر مديريت ژاپني «تصميم گيري مشاركتي» است. مديريت ژاپني از راه همرايي به تصميم‌گيري مي‌پردازد. كارمندان رده پائين انديشه تازه را پديد مي‌آورند و آن را به رده بالاتر از خود‌ مي‌رسانند تا سرانجام به دست رياست سازمان برسد.همچنين در مديريت ژاپني براي تصميم‌گيري، تلاش زيادي به عمل مي‌آيد تا مسئله تعريف شود و قبل از اتخاذ تصميم، ارتباطهاي ژرفي بين كاركنان سطوح مختلف برقرار مي‌گردد.
نظريه مديريتي A (مديريت آمريكايي) نگرش مديريتي A حاكي از نگرش مديريتي آمريكايي است. در مديريت آمريكايي: در برنامه‌ريزي سوگيري كوتاه مدت داشتند، تصميم‌گيري ها فردي و روند تصميمگيري تند و به كار بستن آن كند بود. در سازماندهي مسئوليت و پاسخگويي فردي بود، ساخت سازمان رسمي و ديوانسالاري بود، فرهنگ سازماني همگاني نداشتند، در به كارگماري نيروي انساني افرادي را كه آموزشگاه را پايان داده بودند و يا از ديگر شركتها مي‌آمدند به خدمت مي‌گرفتند اما دگرگوني‌هاي پي‌درپي و پيوسته در شركتها ديده مي‌شد، پيشرفت تند بسيار دلخواه و مورد خواست قرار مي‌گرفت، بيشتر كارمندان به پيشه خود وفادار بودند نه به كل سازمان، كاركرد كارمندان تازه كار به فراواني مورد ارزيابي قرار مي‌گرفت و اين ارزيابي از عملكردهاي كوتاه مدت انجام مي‌شد، به آموزش و پرورش كارمندان با ترديد نگريسته مي‌شد (كارمند مي‌تواند به شركت ديگري منتقل شود.)، ناامني شغلي غلبه داشت، رهبر بنام تصميم‌گيرنده و رئيس گروه عمل مي‌كرد و سبك راهنما داشت (نيرومند، استوار، مصمم)، ارتباط در اصل از بالا به پايين بود، نظارت از سوي بالا دست انجام مي‌شد و نظارت بر كاركرد فردي تمركز داشت، خطاكار سرزنش مي‌شد و… اين نگرش مديريتي در آمريكا جوابگو نبود چرا كه ميزان بهره وري در سازمانها را كاهش مي‌داد. بنابراين آمريكايي‌ها براي يافتن راه‌حلي براي حل بحران بهره‌وري، به مديريت ژاپني چشم دوخته و نظريه مديريتي Z را ارائه دادند.
نظريه مديريتي Z (تلفيقي از مديريت ژاپني و آمريكايي) اين نگرش مديريتي كه در طول بيست سال گذشته پديد آمده است و تركيبي از نظريه هاي مديريتي J (ژاپني) و A (آمريكايي) است كه از جمله خصوصيات آن مي‌‌توان به استخدام براي همه عمر خدمتي، تصميم گيري مشاركتي، مسئوليت فردي، ارزشيابي و ترفيع كند، كنترل تلويحي غيررسمي با تدابير رسمي صريح، روند شغلي تقريباَ تخصصي شده، توجه همه جانبه به كاركنان اشاره كرد.

+ نوشته شده در ساعت توسط فلاحت |

خلاصه ای از مباحث مبانی سازمان مدیریت:(قسمت اول)سازمان و مدیریت

سازمان چیست؟
سازمان عبارتست از گروهی از دو یا چند تن که درمحیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به اهداف
گروهی با یکدیگر همکاری میکنند (بووی 1993)

وجوه اشتراک سازمانها :
1- هدف یا منظور
2- برنامه
3- منابع
4-مدیر

سازمان و محیط:
هر سازمانی دارای محیط داخلی و خارجی است.
محیط داخلی مانند :احساسات ،عواطف ،ارزشها ،اعتقادات ، منافع کارکنان ،سهامداران و هیئت مدیره

مدیریت:
مدیریت فرآیند برنامه ریزی ، سازماندهی ،هدایت ،و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل
دسترسی برای رسیدن به هدفهای تعیین شده سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدفهای
تعیین شده سازمان.(استونر 1995 )
فرآیند:شیوه نظام یافته اجرای فعالیتهاست.
مدیریت : هنر انجام دادن کارها به وسیله دیگران.(هل ریگل 1989)

انواع مدیران :
از نظر سطح سازمانی:مدیران عملیاتی (خط اول )،مدیران میانی ،مدیران عالی.
از نظر فعالیتهای سازمانی :مدیران وظیفه ای (تخصصی)،مدیران عمومی.

مهاتهای مورد نیاز مدیران :
مهارتهای ادراکی ،مهارتهای انسانی ،مهارتهای فنی .

وظایف مدیران:
برنامه ریزی،سازماندهی،هدایت،نظارت،خلاقیت.

نقشهای مدیر :
نقش:عبارتست از رفتار مورد انتظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی.
همه مدیران تعدادی از نقشهای ارتباطی ،اطلاعاتی و تصمیم گیری را بازی میکنند .
نقشهای ارتباطی:نقش تشریفاتی ،نقش رهبری ،نقش رابط.
نقشهای اطلاعاتی:نقش ارزیاب ،نقش توزیع کننده،نقش سخنگو .
نقشهای تصمیم گیری :نقش نوآور ،نقش آشوب زدایی،نقش تشخیص دهنده منابع ،نقش مذاکره کننده .

+ نوشته شده در ساعت توسط فلاحت |

160 نکته مديريتي كه از آن غافليم

يكي از ويژگي‌هاي دوران معاصر، سرعت و شتابي است كه زندگي و كار به خود گرفته است. براساس ويژگي‌هاي اين دوره، حتي ادبيات، روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني نيز تغييراتي كرده ‌است. به عبارت ديگر در حوزه داستان‌نويسي، پس از رمان‌هاي چند جلدي دهه‌هاي نخست قرن بيستم، شاهد ظهور داستان‌هاي ميني ماليستي و كوتاه هستيم، در حوزه روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني هم، خبرنويسي و ارائه اطلاعات با كمترين حجم و بيشترين اطلاعات از پيامدهاي روزگار معاصر است. در اين ارتباط، 160 نكته كاربردي و اجرايي در مديريت را براي مطالعه مديران، سرپرستان و كليه افرادي كه به طور مستقيم با انسانها سروكار دارند، ارائه كرده‌ايم كه مي‌تواند چكيده دهها كتاب و اثر علمي مديريتي در اين خصوص باشد. 160 نکته مديريتي كه از آن غافليم: يكي از ويژگي‌هاي دوران معاصر، سرعت و شتابي است كه زندگي و كار به خود گرفته است. براساس ويژگي‌هاي اين دوره، حتي ادبيات، روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني نيز تغييراتي كرده ‌است. به عبارت ديگر در حوزه داستان‌نويسي، پس از رمان‌هاي چند جلدي دهه‌هاي نخست قرن بيستم، شاهد ظهور داستان‌هاي ميني ماليستي و كوتاه هستيم، در حوزه روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني هم، خبرنويسي و ارائه اطلاعات با كمترين حجم و بيشترين اطلاعات از پيامدهاي روزگار معاصر است. در اين ارتباط، 160 نكته كاربردي و اجرايي در مديريت را براي مطالعه مديران، سرپرستان و كليه افرادي كه به طور مستقيم با انسانها سروكار دارند، ارائه كرده‌ايم كه مي‌تواند چكيده دهها كتاب و اثر علمي مديريتي در اين خصوص باشد. 1- در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند. 2- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد. 3- از هر فرصتي براي استخدام و به كارگيري افراد برجسته استفاده كنيد. 4- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است. 5- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد. 6- از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد. 7- با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد. 8- در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد. 9- براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد. 10- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود. 11- مطمئن شويد مأمور خريدي كه براي سازمان در نظر گرفته‌ايد، علاوه بر كارداني و رعايت اصول درست بازاريابي، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سليقه نيز هست و همان‌گونه كه بر قيمت كالاها توجه دارد، بر زيبايي و كيفيت آنها نيز اهميت مي‌دهد. 12- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد. 13- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد. 14- طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند. 15- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد. 16- رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد. 17- براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بي‌اساس، شخصيت آنان را زير سؤال نبريد. 18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد. 19- براي گيراتر شدن سخنان خود، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد. 20- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس. 21- انتقاد پذير باشيد. 22- با بي‌توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد. 23- با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود. 24- براي حل مشكلات احتمالي، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد. 25- نقش تبليغات را در سودآوري سازمان ناديده نگيريد. 26- خواسته‌هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه‌اي كه به عهده آنان است، مطلع هستند. 27- از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد. 28- وظايف كارمندان را متناسب با توانايي‌هاي فيزيكي و حرفه‌اي آنان تعيين كنيد. 29- اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد. 30- در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران‌زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش‌بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد. 31- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي‌كند، پرهيز كنيد. 32- انتقامجو نباشيد. 33- زمان پياده‌سازي تصميم‌گيري‌ها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود. 34- در مورد چيزي كه نمي‌دانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي‌دانم، هراسي نداشته باشيد. 35- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد. 36- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهيد. 37- نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند. 38- حرفه‌اي‌ترين و بهترين حسابدار و مشاور حقوقي را استخدام كنيد. 39- به مشكلات مالي افراد توجه كنيد و درخواستهاي موجه اخذ وام آنان را به تعويق نيندازيد. 40- هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما مي‌افزايد. 41- اگر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد، تأثير شگفت‌انگيزي بر اطرافيان خواهد داشت و فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليت‌پذيري مي‌دهد. 42- سامانه‌اي را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيد و به كارمندان اطمينان دهيد كه در كمال رازداري به پيشنهادهاي مطرح شده رسيدگي مي‌كنيد. 43- مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت مي‌شود. 44- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد. 45- در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد. 46- در كمك رساني‌هاي مراسم خيريه پيشقدم باشيد. 47- با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد. 48- صبر و حوصله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد. 49- مسئوليت‌پذير باشيد. 50- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي، در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد. 51- چند تكه كلام اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد. 52- تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحت‌تر از پيدا كردن چاره‌اي براي تغيير آنچه عنوان شده مي‌باشد. 53- وقتي مي‌خواهيد كاري را به كسي محول كنيد، روشي را براي عنوان كردنش انتخاب كنيد تا حس مسئوليت افراد برانگيخته شود. 54- علت شكست‌هاي سازماني را تجزيه و تحليل كنيد تا ضمن تشخيص مسير نادرست، از تكرار آن جلوگيري كنيد. 55- با بي‌اهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان، زحمات آنان را بي‌ارزش نكنيد. 56- با انجام ورزشهاي فكري، قابليت‌هاي ذهني خود را تقويت كنيد. 57- به هر كس فراخور فعاليت و بازده كاري‌اش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي، حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد. 58- با به كارگيري مشاورين كارآزموده و متعهد، موقعيت بازار كار را تحليل كنيد و استراتژي به كار بگيريد كه هميشه يك گام از رقبا جلوتر باشيد. 59- اجازه ندهيد بار مسئوليت كارمندان بي‌كفايت و كند بر دوش كارمندان خبره و ساعي تحميل شود زيرا افراد با درك اين بي‌عدالتي انگيزه خود را از دست مي‌دهند. 60- دانش حرفه‌اي خود را تا حدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سؤالات حرفه‌اي حاضر جواب باشيد. 61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌هاي مقرر شده، تست‌هايي انجام دهيد كه مطمئن شويد كسي را كه به كار مي‌گماريد، تنبل نيست! زيرا افراد تنبل فشار كاري ديگران را بيشتر مي كنند. 62- هنگام دست دادن، دست افراد را محكم و صميمانه بفشاريد. 63- وقتي عصباني هستيد، درباره ديگران تصميم‌گيري نكنيد. 64- هميشه وقت‌شناس باشيد. براي حضور به موقع، مي‌توانيد از ترفند قديمي 5 دقيقه جلو كشيدن ساعت استفاده كنيد. 65- هرگز اميد ارتقا را از زيردستان نگيريد، زيرا به طور يقين، انگيزه آنها براي تلاش از بين مي‌رود. 66- سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهيد. در اين صورت شايد با ايده‌هاي درخشاني روبه‌رو شويد. 67- به كارمندان ساعي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد داريد. 68- هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي و نااميدي شما را ببيند. 69- به شايعات بي‌اساس بي‌توجه باشيد و در مورد زيردستان از روي دهن‌بيني قضاوت نكنيد. 70- خشكي جلسات طولاني را با شوخ‌طبعي قابل تحمل كنيد. 71- از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد. 72- براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شويد. 73- از منشي خود بخواهيد روز تولد كارمندان، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است، برايشان ارسال كند. 74- در موقع امضا كردن نامه‌‌ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها، زماني كه حوصله و تمركز نداريد پرهيز كنيد. 75- خوش‌‌ژست و خوش‌بيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد. 76- با قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد. 77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد. 78- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده‌هاي بي‌اساس فريب ندهيد. 79- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بياوريد. 80- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي‌كاهد. 81- اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد. 82- امين و رازدار افراد باشيد. 83- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي‌تعصب خطاهاي خود را بپذيريد. 84- با عبارات كنايه‌آميز و نيشدار به ديگران درس عبرت ندهيد. 85- با آرامش و خونسردي به حرفهاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه‌جويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد. 86- روش محاسبات مالي را تا حدي ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليل‌هاي گزارشات مالي سازمان باشيد. 87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نكنيد. 88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنيد. 89- تا صحت و سقم مسأله‌اي روشن نشده، كسي را مؤاخذه نكنيد. 90- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد. 91- نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه مي‌خوانيد، در دفتري يادداشت كنيد و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد. 92- انعطاف‌پذير باشيد. 93- بدون توهين به عقايد ديگران، با آنها مخالفت كنيد. 94- نسبت به قول خود پايبند باشيد. 95- در موقعيت‌هاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند. 96- براي حرف زدن زيباترين و خوش‌آهنگ‌ترين الفاظ را انتخاب كنيد. 97- ريسك‌‌پذير باشيد. 98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهاي مرتبط با كار خود را بياموزيد. 99- براي ثبت ايده‌هاي درخشاني كه ناگهان به ذهن مي‌رسند، هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد. 100- كتابخانه سازمان را به روز كنيد و اسامي كتابهايي را كه اضافه مي‌شود به صورت ليست منتشر شده در اختيار كارمندان قرار دهيد. 101- مطمئن شويد ابراز رضايت شغلي افراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و سرپرستان نيست. 102- به واسطه مدير بودن خود، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد. 103- در اولين فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش مي‌آيد، حكميت كنيد و برقرار كننده صلح و آشتي باشيد. 104- در مصاحبه‌ استخدامي افراد به سوابق كاري آنان توجه و به خاطر داشته باشيد كارمند موفق كارنامه‌اي پربار به همراه دارد. 105- از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهره‌مند شوند. 106- زمان دقيق پياده‌سازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود. 107- براي حفظ اطلاعات سازماني، از بهترين و پيشرفته‌ترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد. 108- زبده‌ترين كادر بازاريابي را گردآوري كنيد و حتي زماني كه سوددهي سازمان در وضع مناسبي قرار دارد، از آنان بخواهيد ريتم فعاليت‌هاي خود را كند نكرده و همچنان به صورت جدي ادامه دهند. 109- به منظور جلوگيري از تك‌روي و رقابت‌هاي ناسالم، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد. 110- از عنوان كردن فرامين غيرقابل اجرا و غيرمنطقي احتراز جوييد، زيرا جز خدشه‌دار كردن شخصيت حرفه‌اي شما پيامدي ندارد. 111- عملكرد افراد را در زمان اضافه‌كاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سوء استفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافه‌كاري در سازمان به انجام كارهاي شخصي يا اتلاف وقت مي‌پردازند، جلوگيري شود. 112- از نگارش واژه‌اي كه از صحت املاي آن اطمينان نداريد، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان از نگارش صحيح لغاتي كه فراموش كرده‌ايد، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشيد. 113- وقتي در مورد موضوعي محرمانه صحبت مي‌كنيد، مراقب استراق سمع ديگران باشيد. 114- اموال مهم سازمان را بيمه كنيد. 115- در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد. 116- مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است. 117- مطمئن شويد كادر مالي شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام مي‌كنند و پرداختها بنا به دلايل غيرموجه، به تعويق نمي‌افتد. چون تأخير در پرداخت‌ها به اعتبار مالي شما لطمه جبران‌ناپذيري وارد مي‌كند. 118- عيب‌جو و بهانه‌گير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود. 119- هرگز از خاطر نبريد انسان، اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار مي‌تواند براي هر مشكلي، راه حل مناسبي پيدا كند. 120- برخي از بازنشستگان پس از بازنشستگي تمايل به ادامه كار دارند، اگر مي‌خواهيد اين افراد را به كار بگيريد توجه داشته باشيد توانايي و انرژي و يا انگيزه‌ كافي جهت نيل به اهداف سازماني در اين افراد وجود داشته باشد و درخواست كار آنها صرفاً به دليل رفع نياز مالي نباشد. 121- همواره هوشيار باشيد كسي در سازمان جهت حفظ عنوان شغلي و موقعيت خود به عنوان ترمز براي نيروهاي فعال و پرانرژي عمل نكند. 122- از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگران نيز درس بدهيد. 123- حتي وقتي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيده‌‌ايد، اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس شما مطلع شوند. 124- افراد متخصص سازمان را براي اخذ نشريه‌هاي تخصصي آبونه كنيد. 125- هيچكس را دست كم نگيريد. 126- حامي ضعيفان باشيد و اجازه ندهيد حق كسي ضايع شود. 127- اگر در جمعي هستيد كه موضوع مورد بحث را نمي‌دانيد و روشن شدن اين امر به اعتبار علمي شما لطمه خواهد زد، لازم نيست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهي خود را عيان سازيد. مي‌توانيد سكوت كنيد تا در اولين فرصت به تكميل اطلاعات خود بپردازيد. 128- آرام و شمرده صحبت كنيد. 129- زماني كه از كسي اشتباهي سر مي‌زند، با رفتار صحيح و منطقي او را شرمنده كنيد، نه با توهين و ناسزا. 130- به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد كند. 131- هر از چند گاهي جلسه‌اي به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتيب دهيد تا از صحبت عملكرد و برنامه‌هاي آنان مطمئن شويد. 132- سرپرستان و مسئولين، پل ارتباطي مديريت و كارمندان هستند، تا از استحكام اين پل مطمئن نشده‌ايد بي‌محابا گام برنداريد، چون در غير اين صورت ممكن است سقوط كنيد. 133- كارمندان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي صرفه‌جويي و پايين آوردن هزينه‌ها پيدا كنند. 134- كتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشيد. 135- با توجه بيش از حد به افراد خاص، حسادت ديگران را برانگيخته نكنيد. 136- به ديگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهيد. 137- نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنيد. 138- مطمئن شويد هيچ منبع انرژي، بيهوده به هدر نمي‌رود. براي مثال كسي را موظف كنيد تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شيرهاي آب پس از اتمام ساعات اداري و خروج نيروها اطمينان حاصل كند. 139- با اولين برخورد، در مورد كسي قضاوت نكنيد. 140- حس ششم خود را ناديده نگيريد. 141- هر كسي را فقط با خودش مقايسه كنيد، نه ديگران. 142- براي هر بخش، يك جعبه كمك‌هاي اوليه تهيه كنيد. 143- اعجاز عبارات تأكيدي و مثبت را ناديده نگيريد. 144- راحت‌ترين مبلمان و چشم‌نوازترين وسايل را براي اتاق خود تهيه كنيد و براي استفاده بهينه از فضا و زيبايي محيط از طراحان داخلي كمك بگيريد. 145- پنجره‌ها را مسدود نكنيد، اجازه دهيد همگان از نور و هواي تازه كه ارزانترين موهبتهاي الهي هستند، بهره‌مند شوند. گاهي وزش يك نسيم مي‌تواند آرامش چشمگيري براي محيط به ارمغان بياورد. 146-از انجام هر جابه‌جايي براي نيروي انساني در محيط كار، نمي‌توان نتيجه مطلوب گردش شغلي را حاصل نمود. اگر جابه‌جايي كارمندان اصولي و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان كاري و دلزدگي آنان از كارشان مي‌‌شود. 147- مراقب باشيد و اجازه ندهيد سرپرستان و مسئولان براي پياده‌سازي نظرات شخصي و اجراي فرامين خود، خودسرانه دستوري را به اسم شما اعلام كنند، زيرا در اين صورت اگر اين دستورات صحيح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبيت شما كاسته خواهد شد. 148- سرمايه‌هاي مالي، وقت و انرژي نيروي انساني را با آموزشهاي غيرضروري به هدر ندهيد. براي هر كسي آموزشي را تدارك ببينيد تا بتواند از آن در بهبود بخشيدن كارهايش استفاده كند. در غير اين صورت وقتي فرصتي براي استفاده از اين آموخته‌ها دست ندهد، خيلي زود به ورطه فراموشي سپرده مي‌شود و هرگز تبديل به يك مهارت نمي‌شود. 149- بي‌طرفانه راجع به مسائل تصميم‌گيري كنيد تا زاويه ديد شما وسعت پيدا كند. 150- با هر نوع بي‌انضباطي مبارزه كنيد. 151- روز خود را با خوردن صبحانه‌اي مقوي آغاز كنيد. 152- از ايمن بودن آسانسورها و ساير وسايل مهم اطمينان حاصل كنيد و اگر احتياج به تعبير يا تغيير دارند، بدون فوت وقت اقدام كنيد. 153- حتي اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنيد تا لقب "پدر سازمان" را كسب كنيد. 154- جهت حفظ سلامتي و چالاكي هر روز حداقل 15 دقيقه نرمش كنيد. 155- در برخي از برنامه‌ريزي‌ها و اخذ تصميمات از كاركنان نيز نظرخواهي كنيد تا با اين مشاركت صميميت بيشتري بين مديريت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئوليت‌پذيري افراد افزايش يابد. 156- از كاركنان بخواهيد اگر با مشكلي روبه‌رو مي‌شوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نيز ارائه دهند. 157- گاهي اوقات بدون اطلاع قبلي وارد اتاق كاركنان شويد و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازيد. 158- با برقراري امنيت شغلي در محيط روحيه كاري افراد را بهبود ببخشيد. 159- اگر به افراد شخصيت بدهيد و با برخوردهاي نادرست عزت نفس آنان را پايمال نكنيد آنان به مثابه اهرم عمل مي‌كنند و قادر خواهند بود مسئوليت‌هايي كه به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحي و با كيفيت بهتري به انجام برسانند. 160- مشوق و ترويج‌دهنده كار تيمي باشيد تا هماهنگي و همسويي كاركنان جايگزين رقابت‌هاي ناسالم شود.

+ نوشته شده در ساعت توسط فلاحت |